De l’héritage à la start-up : remark les providers de conseil en logiciels

Bethléem, Pennsylvanie, 10 juin 2022 (GLOBE NEWSWIRE) — Comme de nombreuses petites et moyennes entreprises de développement de logiciels, Services de conseil en logiciels LLC (SCS) avait un modèle de vente et de mise en œuvre qui s’articulait autour d’un achat de capital initial substantiel de logiciels suivi d’un support technique continu.

Après la crise économique de 2010, ce modèle d’achat a commencé à produire moins de rendements. En 2014, SCS était confrontée à une baisse des revenus, à un développement moindre et à des perspectives qui ne pouvaient plus se permettre les achats anticipés importants. Le modèle de rachat était brisé et menaçait de détruire lentement l’entreprise.

Heureusement, l’actuel propriétaire et membre gérant Kurt Jackson avait une solution.

En 2015, Jackson a travaillé directement avec l’ancien propriétaire de SCS pour réinventer son modèle d’achat. Au cours de l’année suivante, ils ont réalisé que presque tout devait être réinventé pour que le modèle d’abonnement redémarre le moteur de l’entreprise.

C’est à ce moment-là qu’ils ont décidé de revenir à l’époque des start-up. Il était temps de remettre en question et de retravailler chaque aspect de son entreprise de développement de logiciels vieille de 30 ans. En 2015, ils ont signé leur premier nouveau client avec un contrat d’abonnement.

Aujourd’hui, les revenus d’abonnement représentent 70 % de ses revenus récurrents annuels (ARR), les contrats de support traditionnels et les services d’intégration représentant le reste. Au début de 2020, l’ARR mensuel a dépassé ses coûts d’exploitation mensuels et continue d’augmenter. 2021 a été la meilleure année pour SCS au cours des 17 dernières années.

Avec des durées d’abonnement initiales comprises entre 3 et 5 ans et un renouvellement automatique annuel après la durée initiale, la valeur de 7 ans d’un nouveau client a doublé. Son taux de désabonnement annuel est d’environ 6 % et son taux de croissance mensuel composé (CMGR) sur 7 ans est de 10,4 %.

Sa vision et son innovation chez SCS ont probablement sauvé l’entreprise. De plus, cela a créé une nouvelle voie à suivre, redynamisant l’équipe et générant plus de revenus que jamais auparavant. Jackson et SCS ont établi une feuille de route pour le changement et veulent maintenant aider les sociétés de développement de logiciels traditionnelles à se réaligner pour l’avenir et à assurer un flux de revenus ARR fiable et fiable.

Déjouer les pronostics et passer à des revenus récurrents basés sur les services

Alors que SCS a pu se réinventer avec des modèles de licence et de vente SaaS, sa transformation n’a pas été sans défis. Jackson a identifié six points essentiels à prendre en compte lors de la transition vers un modèle d’abonnement. Ce faisant, les petites et moyennes entreprises de logiciels peuvent effectuer la transition plus efficacement – ​​et éventuellement éviter des erreurs coûteuses en cours de route.

1. Anticipez et planifiez les problèmes de trésorerie

Comme l’explique Jackson, ils ont initialement sous-estimé le stress que le processus de transition aurait sur les flux de trésorerie. Les entreprises doivent se rappeler qu’elles échangent de l’argent comptant contre des abonnements à long terme.

«Assurez-vous d’informer vos créanciers de la nature du processus et de ce que vous pouvez leur demander de faire», déclare Jackson. « Nous avons dû étendre notre ligne de crédit de 250 000 $ à un peu plus de 800 000 $ et pendant au moins 3 ans, nous l’avons utilisée. Nous en paierions la majeure partie au premier trimestre de chaque année, mais sans cela, nous serions en difficulté.

Dès le début, ils ont gardé un plan détaillé du nombre d’abonnements qu’il faudrait pour atteindre le point de basculement de l’ARR au-delà des dépenses.

Mettez à jour vos prêteurs souvent, et si la ligne est en place, ils continueront probablement à financer.

2. Instaurer la confiance dans l’équipe de vente

Parallèlement à un nouveau type de SaaS ou de contrat d’infogérance, les entreprises doivent retravailler leur rémunération des ventes. Pour que tout cela fonctionne, l’équipe de vente doit croire qu’elle peut gagner plus d’argent avec ce nouveau modèle.

“Nos abonnements coûtent en moyenne 3 000 $ par mois, donc pour nous, baser la rémunération sur les frais mensuels avec un pourcentage du coût d’intégration a fonctionné”, explique Jackson. “Une fois que l’équipe de vente en avait un ou deux à son actif et pouvait voir les dollars supplémentaires en compensation, nous étions partis pour les courses.”

En fonction de votre MRA moyen par vente et de la fréquence des ventes, vous pouvez vous ajuster en conséquence.

3. Devenez une organisation sans leader

Au cours de la transition, Jackson s’est rendu compte que les entreprises héritées avaient enraciné des processus de gestion et des hiérarchies qui entravent l’innovation et la créativité des nouveaux produits. Ils devaient diviser toute l’équipe de développement en équipes de 2 ou 3 personnes. Ces petites équipes devaient être fluides, ce qui signifie qu’elles pouvaient changer sans approbation hiérarchique pour s’adapter à la tâche. Essentiellement, tout le monde mérite le droit de devenir un leader.

“Nous avons également dû apporter des modifications majeures à notre logiciel”, a déclaré Jackson. “Nous ne pouvions pas attendre des spécifications et des révisions de spécifications sans fin pour arriver là où nous devions aller.”

“L’étoile de mer et l’araignée” d’Ori Brafman et Rod Beckstom est une excellente référence lorsque vous envisagez de restructurer votre processus de développement et d’intégration.

4. Comprendre les métriques d’abonnement et SaaS

Selon Jackson, il existe des mesures importantes qui doivent être surveillées quotidiennement, les entreprises doivent donc se familiariser avec ces termes :

CHURN, ARR, MRR, CAC, CMGR, NRR, ACV et LTV.

“Vous devez surveiller ces mesures tous les jours”, souligne Jackson. “Lors de l’examen des licences SaaS et d’abonnement, la compréhension de ces mesures et de leur relation est une exigence.”

Jackson recommande “Les métriques SaaS qui comptent” par David Sacks et Ethan Ruby comme une excellente introduction pour aider à comprendre ces points de données.

5. Commercialisez fortement votre nouveau modèle de licence

Les clients et les prospects doivent savoir que votre organisation évolue, explique Jackson. Vous devez agir comme et devenir une startup en réorganisant votre logiciel pour une intégration plus rapide et vous devez fournir un environnement de service inégalé. Pour ce faire, Jackson propose plusieurs stratégies.

“Suivez vos indicateurs de réussite tels que le taux de désabonnement, les coûts d’acquisition de clients et la valeur moyenne des abonnements”, explique Jackson. “Invitez toute votre organisation pour la transition et le nouveau voyage. Il faudra complètement disrupter votre entreprise et votre équipe.

“Ils doivent comprendre le plan et que l’objectif est dans leur meilleur intérêt ainsi que le vôtre.”

6. Concentrez-vous sur le nouveau et figer l’ancien – en d’autres termes, innovez

Les entreprises traditionnelles disposent souvent d’une solide collection de logiciels hérités riches en fonctionnalités. Certaines de ces applications peuvent avoir atteint la fin de vie. Jackson dit que c’est le moment d’arrêter le développement hérité et de se concentrer sur l’innovation et les nouveaux produits.

« Nous avons décidé de développer des produits complémentaires ainsi que de nouveaux produits pour compléter notre gamme de produits », explique Jackson.

il recommande “Premier, meilleur ou différent” de John Brady Jackson au moment de décider sur quels projets travailler et lesquels laisser derrière.

“Comprendre ce concept de développement et de marketing de produits de niche était essentiel pour décider sur quels produits travailler et lesquels non”, déclare Jackson. “Vos clients ont besoin de voir une valeur supplémentaire lorsque vous commencez à proposer des licences d’abonnement.”

L’élément clé pour Jackson et l’équipe SCS était de ne pas rester coincé dans le passé. En avançant sans peur et sans relâche, ils ont pu construire un nouveau modèle qui a changé toute leur entreprise.

Comme l’explique Jackson, les meilleures entreprises craignent l’avenir. Ils le créent.

“Les sociétés de développement de logiciels héritées doivent se remodeler pour survivre et passer à un modèle de revenus récurrents”, déclare Jackson. “N’ayez pas peur de détruire la majeure partie de la structure organisationnelle et du processus de transition de l’entreprise.”

À propos de SCS

Software Consulting Services, LLC est une société de développement de logiciels pour l’industrie de l’édition. Sa mission est d’aider les clients à réaliser des économies opérationnelles et créatives grâce à une meilleure technologie.

Kurt Jackson parle des défis de l’industrie de l’édition.

Pour en savoir plus, visitez www.newspapersystems.com.

Informations de contact:

Kurt Jackson

Téléphone : (800) 568-8006

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